La llamada “crisis global” por la que venimos navegando desde hace años, ha desatado un intenso debate sobre las causas que la originaron, así como los riesgos no identificados y que impidieron advertirla.
Muchos de esos riesgos no se detectaron simplemente por carecer de los conocimientos necesarios para llegar siquiera a entenderlos. Un caso evidente fue el de la complejidad de muchos productos financieros derivados, y de las operaciones fuera de balance, que sin embargo, con un completo desconocimiento, se aceptaban sin mayor dificultad, y casi siempre por razones centradas en obtener beneficios, e incentivos, en el corto –o muy corto– plazo.
Lo mismo viene sucediendo con los nuevos desarrollos tecnológicos en sectores tales como la energía, el transporte y las telecomunicaciones, que introducen cambios dramáticos en modelos de negocio, redactan enunciados de nuevos problemas, y construyen soluciones para los que quedaron pendientes de resolver.
El principio básico de no decidir, y mucho menos aprobarlo que no se conoce, se vio relegado, en algunos casos confiando exclusivamente en la intuición y en la mayoría sin formular siquiera cuestiones previas.
Poseer un conocimiento informado, y una capacidad crítica para identificar sus implicaciones –para anticipar riesgos y oportunidades– en la viabilidad a largo plazo de una Sociedad, es una responsabilidad no delegable del órgano superior de gobierno de la misma, su Consejo de Administración.
El Consejo de Administración.
El Consejo de Administración de una Sociedad es el máximo órgano de gobierno de la misma, salvo en las materias reservadas legal o estatutariamente a la Junta General.
Corresponde al Consejo el control efectivo de todas las actividades de la misma, desarrollando sus funciones de conformidad con el interés social, entendido como la viabilidad de la empresa a largo plazo, en interés común de los accionistas y de las demás entidades legítimamente afectadas, públicas o privadas, y en especial los de otros grupos involucrados en el devenir de la Sociedad: empleados, clientes, proveedores y sociedad en general.
El Consejo de Administración es por lo tanto el órgano de administración por excelencia, el cual debe ser un órgano activo, informado e independiente. Debe conocer, entender y aprobar la estrategia corporativa de la Sociedad. En definitiva fijar el rumbo a seguir para maximizar la generación de valor a largo plazo.
Las Sociedades deben además cumplir con el principio de transparencia, transmitiendo al mercado de manera íntegra, veraz, equitativa, simétrica y en tiempo útil, toda la información que refleje su gestión, organización, actividades, cifras y resultados.
Debe tenerse en cuenta que los aspectos económicos, sociales y de impacto medioambiental están relacionados entre sí, en lo que se refiere a la creación de valor de la Sociedad, y deben ser medidos y gestionados de forma integral.
Por ejemplo se deben conocer, para reducir, tanto las emisiones de CO2 que genera la actividad de la empresa, como el consumo de todo tipo de recursos naturales, no solo en valor absoluto sino especialmente en su valor relativo al nivel de dicha actividad, medida en términos económicos.
Los riesgos y las oportunidades
El Consejo debe velar porque existan sistemas de gestión del riesgo y de control interno que garanticen la solvencia patrimonial de la institución, manteniendo un canal directo de comunicación con los auditores internos y externos.
De acuerdo con las mejores prácticas globalmente aceptadas, los riesgos deben clasificarse atendiendo a la probabilidad de que sucedan, a su severidad y a la existencia de los controles necesarios, en cantidad y calidad, para controlarlos. Esta clasificación permite destacar la importancia de cada riesgo, asignando un valor residual al mismo en un momento dado, lo que permite comprobar al final de un ciclo, o en un instante concreto, si dicho valor se va reduciendo o no, y su impacto.
La definición de los riesgos debe ser completa y precisa, y cada uno de ellos puede ser :
- Aceptado, no se puede influir en él para mitigarlo.
- Transferido, algún ente externo a la Sociedad lo asume.
- Evitado, dejando de hacer algo que genera ese riesgo.
- Reducido, mediante las medidas apropiadas para conseguirlo.
En la mayoría de los casos el punto de partida suele ser la identificación y relación de todos los riesgos, con una asignación clara y medible de su impacto y de la probabilidad de que se materialicen. Probabilidad alta e impacto alto exigen que se elaboren planes acción concretos para mitigarlos, responsables y plazos.
Conviene recordar que los riesgos pueden ser de muy distinta naturaleza. Operativos o Financieros, los más conocidos, pero también emergentes, aquellos que de forma más o menos abrupta se pueden presentar. Esta última naturaleza de riesgos está muy presente en actividades multinacionales, especialmente en regiones de alta volatilidad.
Sorprendentemente se dan situaciones en que “de la noche a la mañana” algo sucede en el devenir de un negocio sano y consolidado, que da completamente la vuelta a su devenir tranquilo y lo convierte en una pesadilla. Probablemente se debiera que no se hicieron todas las preguntas en su momento, o que se ignoraron, por desconocimiento, signos e indicadores de que algo estaba sucediendo. Desde las famosas sub-prime y las primas de riesgo, hasta el calentamiento global, el déficit de tarifa y el frenazo de algunas economías de países emergentes.
Es ésta una responsabilidad del máximo órgano de gobierno de la Sociedad, el Consejo de Administración, y que no se debe delegar, y esto exige que sus consejeros estén atentos de forma continua y en “tiempo real “ a la evolución de los riesgos, y de las oportunidades.
Es muy conocido que algunas ideas que la teoría económica clásica ha hecho suyas provienen de la física. A lo largo del siglo XIX, en el desarrollo de la Teoría Económica, las analogías con la física jugaron un papel muy importante, y algunos de los fundadores de la economía neoclásica, se educaron originariamente como físicos. En el área financiera nos encontramos con casos muy concretos, como son las dinámicas de formación de precios, las implicaciones de las simetrías y las escalas en el funcionamiento de los mercados, las formaciones de burbujas, etc.
Sin embargo no se tuvieron suficientemente en cuenta los principios de la termodinámica, y muy especialmente el segundo principio, el cual regula la dirección en la que deben llevarse a cabo los procesos –y, por lo tanto, la imposibilidad de que ocurran en el sentido contrario–, y establece que en un sistema aislado, la variación de la entropía siempre debe ser mayor que cero.
Teniendo en cuenta este segundo principio, se puede observar que cuando se ponen en contacto dos sistemas previamente aislados, cada uno con su entropía intrínseca, la entropía final del sistema conjunto es siempre mayor que la suma de las entropías de los subsistemas. Con lo cual, si aplicamos el concepto a la economía, podríamos deducir que, cuando ponemos en contacto sistemas económicos que hasta el momento eran más o menos cerrados (es decir, cuando la economía se globaliza), la entropía final del sistema va a ser más grande que la de los sistemas originales.
Se dice que la economía está dirigida por el mercado y que el mercado es el resultado de todas las fuerzas que confluyen en la sociedad en un momento dado. Todo es valorado/ asignado a un precio dado. Sin embargo pocos eran conscientes, hasta ahora, del coste de cualquier bien en términos de recursos naturales, y de todos los riesgos asociados, y que amenazan la viabilidad a largo plazo de las sociedades.
Es también fundamental identificar las oportunidades para la Sociedad. Especialmente en una situación de crisis generalizada como la que nos encontramos, el papel del Consejo es crítico, en tanto en cuanto que ha de procurar la viabilidad de la Sociedad a largo plazo.
Las situaciones de crisis son además ocasiones ideales para innovar en procesos, para desaprender, y volver a aprender, para buscar alternativas. Cada riesgo suele traducirse en una oportunidad, un nuevo camino a explorar o evitar, una “sacudida” dentro de nuestra zona de confort que nos hace levantar y andar.
El papel del Consejero es aquí vital, aportando ideas, reforzando conocimientos y experiencias, colaborando y presentando cuestiones a las ejecutivos en ese ejercicio permanente de creación de valor para la Sociedad a largo plazo.
Los Consejeros
El Consejo deberá estar compuesto por Consejeros que en su conjunto tengan el necesario conocimiento, juicio y experiencia para realizar adecuadamente sus tareas. El Consejero debe tener calidad y prestigio profesional que se traduce en:
- Aportar conocimientos y experiencias a la Sociedad, que sean relevantes para ésta.
- Dar entidad al Consejo y generar confianza.
- Conocer bien el negocio.
- Seguir los principios del buen gobierno.
- Tener criterio informado. Poseer un conocimiento suficiente sobre la Sociedad y su entorno (sector) y un conocimiento adecuado de los aspectos relevantes del negocio.
- Contar con la disponibilidad de tiempo y la dedicación necesarias para garantizar el pleno desarrollo de las funciones y responsabilidades de su cargo.
Los Consejeros deben estar dispuestos a que se evalúe su contribución y desempeños individuales y colectivos con cierta periodicidad. Es éste un ejercicio sano para la Sociedad que permite comprobar que los conocimientos y experiencias necesarios están convenientemente representados en el seno del Consejo, y que las funciones de cada consejero y del órgano de gobierno en su conjunto se desarrollan con normalidad.
Los Consejeros Independientes
Esta tipología de Consejeros se caracteriza porque no forma parte del equipo ejecutivo y tampoco representa al capital (accionistas de la Sociedad) por lo que puede emitir opiniones, y formular decisiones, en el interés de la propia Sociedad y de todos los grupos de interés de la misma, sin excepción, y sin incurrir en conflictos de interés.
Deben defender los intereses del conjunto de todos los accionistas, especialmente los minoritarios y los pequeños accionistas que no tienen representación directa en el consejo.
El consejero independiente juega un papel clave en el gobierno corporativo. Aporta una visión neutral, innovadora y distinta, porque normalmente tienen experiencia en otros ámbitos y sectores.
En España el 34% del total de consejeros son independientes; en Estados Unidos el 81% tiene esta categoría. La integración adecuada de consejeros independientes en todo tipo de organizaciones, pero sobre todo en las empresas familiares provee no solo a sus accionistas, sino a las empresas en su conjunto, de experiencia y elementos de valor que deben orientarse al crecimiento y mejor posicionamiento de las mismas.
Según el «IX informe del Foro del Buen Gobierno y Accionariado sobre las Juntas Generales de Accionistas del Ibex 35 en 2014» realizado por IESE y la consultora Atrevia (antes Inforpress) 17 empresas de las 35 que cotizan en el Ibex cuentan con más de un 50% de consejeros denominados independientes; y son el 48,29% del total de los consejeros de las empresas del Ibex 35, un 4% más (en 2013 eran el 44,3).
La independencia debe llevar asociada una “fecha de caducidad”, un número máximo de años a partir de los cuales esa visión neutral se haya podido ver ya afectada por las relaciones interpersonales que con el paso del tiempo se establecen. Es sano que estatutariamente se establezcan criterios de rotación de los consejeros independientes basados en ciclos de años -mandatos- que faciliten la rotación natural de profesionales en dichos puestos.
Los Ejecutivos
El Consejo de Administración debe supervisar y controlar la gestión de los Ejecutivos -el equipo Directivo de la Sociedad –exigiendo siempre observar criterios de prudencia–, evaluar su desempeño y establecer la política de remuneración de los mismos. Business Week relacionaba algunas lecciones de gestión que se extraen de la crisis, después de la caída del banco de inversión estadounidense Lehman Brothers:
- Ejecutivos que se preocupan a diario por el valor de las acciones de su empresa, no son buenos gestores.
- Vincular la retribución personal a resultados a corto plazo sólo exacerba el problema.
- No se entiende que ejecutivos que demuestran mala gestión, se hagan ricos en el proceso.
- Beneficios altos no quiere decir que se esté produciendo algo de valor real.
- Mover dinero de una parte a otra no quiere decir que se estén produciendo bienes y servicios reales.
- Cuando se compra y se vende a precios bastante por encima del valor real de los activos subyacentes, las subidas no pueden durar.
- Incluso banqueros profesionales, supuestos expertos en la gestión de riesgos financieros, no son inmunes a las burbujas.
En el establecimiento de objetivos, y evaluación posterior del grado de cumplimiento de los mismos y desempeño, la contribución de los consejeros, especialmente los independientes, facilita que el proceso se realice atendiendo al interés social y la viabilidad de la Sociedad a largo plazo.
Este último punto es especialmente importante en Sociedades de propiedad Familiar, en la búsqueda permanente del consenso que evite fraccionamiento accionarial, y generación de valor sostenible en el tiempo.
Las Personas
Las personas somos el factor clave en cualquier sociedad.
El futuro pertenece a las empresas con el mejor capital humano ya que estamos en la era del talento y el conocimiento, donde cualquier estrategia de futuro debe ser sostenible a largo plazo.
Una era en que la excelencia y la generación de valor, son especialmente valoradas. En la que cada vez más, se liga el desempeño de las personas a su retribución, formación y desarrollo. Se incentiva la excelencia y se penaliza la mediocridad.
Pero es también una era en la que se presentan retos muy importantes en esa búsqueda y captación del mejor talento. Uno de estos retos se presenta por el descenso progresivo del número de jóvenes que se incorporarán al mercado de trabajo, teniendo en cuenta la evaluación de la pirámide de la población.
Otro reto es la disminución del interés de la llamada generación Y por los estudios técnicos, que se muestra por el menor número de titulados y matriculados en Escuelas de Ingeniería en países desarrollados.
Para cualquier Consejo la gestión de las personas, y muy especialmente cómo mitigar el riesgo asociado a la dificultad para incorporar talento –especialmente de Ingenieros– debería ser en este momento uno de los componentes fundamentales de la estrategia a futuro de las Sociedades.
En mi opinión se han cargado mucho las tintas en el componente coste laboral, y menos en otros aspectos fundamentales en la competitividad como es el caso de la Educación. La Educación crea valor tanto individual como colectivo, dinamiza la cultura del esfuerzo, y genera riqueza de forma sostenible en el largo plazo. No se pincha, como una burbuja, sino que se retroalimentar y crece.
La educación y formación de los profesionales que forman la columna vertebral de las Sociedades, invertir en ello, comprobar que dicha formación está alineada con el interés social y los objetivos que se marcan. Pensar en el largo plazo, y más allá de lo que hoy logramos ver, porque esos días llegarán, es una labor apasionante que requiere tiempo de calidad del equipo directivo ejecutivo, como del propio consejo de administración.
Las Redes Sociales
Las Redes Sociales y sus implicaciones son todavía desconocidas en gran medida en el seno de los Consejos de Administración.
Se hace muy necesaria una aproximación estratégica a las mismas entendiendo en profundidad sus implicaciones para todos los grupos de interés, internos y externos, clientes, empleados, y proveedores.
En particular un Consejero, para ejercer su responsabilidad, debe conocer y entender entre otras :
- Proteger la reputación de la marca, y el negocio, dentro del espacio de las redes sociales.
- Utilizar las redes sociales como un potente y positivo agente del cambio dentro de la organización.
- Aprovechar el poder de las redes sociales para identificar nuevas fuentes de información y de investigación de mercado.
- Implicaciones de las Redes Sociales en relaciones laborales.
A fecha de hoy existe, en mi opinión, una barrera de cristal para que profesionales de las generaciones X, Y o Z se incorporen a Consejos de Administración. Se prima la experiencia y esta se consigue, normalmente, con años de reloj biológico. Sin embargo las generaciones mencionadas llevan Internet , y las redes sociales, en su ADN, viven y respiran en ellas, y curiosamente deciden y ejecutan sus decisiones de una manera informada, en base a fuentes de información no convencionales para las generaciones previas.
Hoy es posible destrozar una marca, o crear una nueva, influir en una decisión de compra, organizar un conflicto o movilizar grupos de opinión, encontrar una solución , un nuevo cliente o proveedor, y tanto a nivel local como global, en cuestión de pocos minutos.
Vivir de espaldas a esta realidad es un riesgo en si mismo, y sin embargo el tiempo de calidad que se dedica a estos asuntos en las sesiones de muchos consejos es mínimo o nulo.
Los Ingenieros en los Consejos
Los Consejos de Administración deben, en mi opinión, enriquecerse con los conocimientos tecnológicos que les permitan entender, opinar, y en su caso decidir sobre todas las cuestiones que afecten a la viabilidad y creación de valor a largo plazo de la Sociedad.
Procurando observar en todo momento ese principio básico de Buen Gobierno que es el de NO decidir, y mucho menos aprobar, lo que NO se conoce, tanto por la responsabilidad implícita que todo Consejero tiene, como por la necesidad natural de identificar y medir los riesgos y las oportunidades que se presenten, antes de tomar cualquier decisión.
Un Ingeniero tiene el perfil ideal para incorporarse a un Consejo de Administración moderno. Una base científica sólida y unos conocimientos tecnológicos actualizados que le permiten conocer, opinar y en su caso decidir, sobre las cuestiones que inciden en el desarrollo sostenible de las Sociedades, y con la capacidad necesaria para enfrentarse a cualquier reto, por complejo que este sea.
En la actualidad, de entre los principales ejecutivos de las Sociedades del Ibex-35, 16 de ellos tienen una ingeniería en su currículo, 13 proceden de Económicas y 7 estudiaron Derecho.
Si bien se está progresando en la modernización de los Consejos de Administración, en algunos frentes tales como la igualdad de género, es muy necesario que las Sociedades refuercen su Consejo de Administración, profesionalizándolo y dotándolo de experiencias en disciplinas diversas; especialmente en el campo de la tecnología.
La presencia dentro de los mismos de Ingenieros, con conocimientos tecnológicos actualizados que les permitieran desarrollar su labor con eficacia, es escasa; índices recientes sitúan el porcentaje por debajo del 15%. Tradicionalmente se han valorado más los fundamentos financieros, legales, y muy especialmente la experiencia dilatada en la gestión de sociedades.
Los Ingenieros han de ser cada vez mas “renacentistas” con una inquietud permanente por conocer de otras ramas de la Ciencia, de la Sociología, de la Economía, del Derecho, y con un marcado compromiso social.
No olvidemos que este período de la historia se define por el ritmo y el alcance del cambio tecnológico y por nuestra obsesión social por este cambio. Las implicaciones van mucho más allá de las estrictamente económicas. El cambio inducido por la tecnología define también, de forma que no tiene precedentes en la historia, los deseos humanos, miedos, recuerdos, imaginaciones, experiencias temporales y espaciales.
En el MIT existe una Escuela de Humanidades y Ciencias Sociales fundada en 1950. Cada estudiante de pregrado en ingenierías debe elegir una asignatura de humanidades, artes o ciencias sociales por trimestre. Año tras año estas clases proporcionan a los estudiantes una valiosa amplitud de miras.
Hace unos años, un grupo de destacados profesores de ingeniería del MIT se preguntó: “¿Qué es lo que se espera y exige el mundo de un ingeniero?”. Ésta fue su respuesta: “Los estudiantes de ingeniería deben ser capaces de abordar problemas mal definidos, ejercitarse en la definición de las tareas o en el diagnóstico de funcionamiento defectuoso, de tolerar la ambigüedad y trabajar en medio de la incertidumbre.
Para desenvolverse en el mundo actual, deben saber ordenar las evidencias para formar una proposición racional, describir los costes y beneficios de una opción comparada con otra y saber comunicar esas ideas a los demás. Deben ser capaces de utilizar diversos recursos, especialmente las nuevas herramientas informáticas, de decidir qué herramientas son las apropiadas para cada tarea a la que se enfrentan”
Deben ser capaces de hacer trabajos interdisciplinares, en equipos con personas que profesan puntos de vista diferentes a los suyos, de entender las fuerzas no técnicas que influyen profundamente en las decisiones de los Ingenieros. Deben estar preparados para la formación continua, durante toda su vida laboral. También deben poseer un sentido de la ética; reconocer el papel legitimador de las normas y los códigos éticos.
La anterior respuesta podría describir perfectamente la esencia de la formación de los Ingenieros del ICAI. Sólidos conocimientos científicos, que les permiten enfrentarse a cualquier problema empleando sus capacidades tecnológicas, cimentadas en una serie de valores que han formado parte integral de su educación, y que llevan a la práctica en el ejercicio de su profesión.
En ICAI se persigue, desde hace ya más de un siglo, la formación integral del ingeniero, desarrollando su capacidad intelectual y profesional sin olvidar cualidades como voluntad, responsabilidad y sentido crítico.
En el desarrollo de nuestra actividad profesional, casi siempre en algún momento se nos plantea ejercer responsabilidades de gestión de recursos tanto materiales como humanos. Previamente o al mismo tiempo habremos buscado complementar nuestra formación base en áreas de interés como la gestión y administración de empresas, comercial y marketing, derecho, etc. La formación continua, independientemente de la edad, volver a la Escuela, participar activamente en foros y compartir, para aprender, es un camino que nunca debemos abandonar. No sólo en ámbitos técnicos uno se puede quedar obsoleto en muy poco tiempo, sino que la revalorización profesional a través de la Educación es fundamental para asegurar la viabilidad a largo plazo de la Sociedad.
Tengamos también presente que el llamado gobierno corporativo, y las oportunidades profesionales relacionadas con el ejercicio de la función de consejero, forman parte también del amplio abanico de posibilidades que se nos abrirán en algún momento de nuestra vida profesional.
Ingenieros que integrados en los Consejos de Administración de las Sociedades contribuiremos, de forma responsable, a que el desarrollo a largo plazo de las mismas sea viable, mitigando riesgos, identificando las oportunidades que se puedan presentar, y en definitiva maximizando el valor para todos los grupos de interés.
Reclamo por lo tanto aumentar la presencia de los Ingenieros en los Consejos, reforzando también la participación de nuestro colectivo, en aquellos foros que influyen en el desarrollo del Buen Gobierno Corporativo de las Sociedades.
Bibliografía
- Principios de Buen Gobierno Corporativo. IC-A. 2004.
- Fundamentals of engineering thermodynamics. M.J. Moran, H.H. Shapiro, 2004.
- Índice Spencer Stuart de Consejos de Administración, Spencer Stuart, 2014.
- Termoeconomía: El punto de encuentro de la Termodinámica, la Economía y la Ecología. Antonio Valero, 1998.
- 10 Management Lessons from Lehman’s Demise. Business Week, septiembre, 2009.
- Economics: the next physical science? J. Doyne Farmer, Martin Shubik and Eric Smith, Santa Fe Institute, 2005.
- Cultura y cambio tecnológico: el MIT. Rosalind Williams, 2002.